Fallstudien zum Strategischen Management

Die reaktive Neugestaltung einer Unternehmung: Naturprodukte Engelbert Perlinger.- 1. Hintergrund.- 2. Der Fall: Perlinger Naturprodukte.- 2.1 Die Gründungsphase.- 2.2 Die Krise.- 2.3 Die Sanierungsphase.- 2.4 Anhang.- 3. Bearbeitungshinweise.- 4. Literaturhinweise.- Strategische Unternehmensführung in schrumpfenden Märkten.- 1. Theoretische Einführung.- 1.1 Grundlagen.- 1.1.1 Begriff, Ursachen und Verläufe der Marktschrumpfung.- 1.1.2 Die Wettbewerbssituation in schrumpfenden Märkten.- 1.2 Schrumpfungskonzeptionen.- 1.2.1 Strategieempfehlungen klassischer Planungskonzepte.- 1.2.2 Strategien für schrumpfende Märkte.- 2. Fallstudien.- 2.1 Fallstudie I: Erarbeitung einer Schrumpfungsstrategie in der Verband- und Vliesstoff-Produktion.- 2.1.1 Ausgangssituation bis zur politischen und wirtschaftlichen Wende.- 2.1.2 Veränderungen der wirtschaftlichen Situation durch die Öffnung der Märkte und durch die Währungsunion.- 2.1.3 Anpassungsprozeß und Anpassungsmaßnahmen.- 2.2. Fallstudie II: Beurteilung einer implementierten Schrumpfungsstrategie in der Hemden-Konfektion.- 2.2.1 Ausgangssituation vor der wirtschaftlichen und politischen Wende.- 2.2.2 Veränderungen der wirtschaftlichen Situation durch die Öffnung der Märkte und durch die Währungsunion.- 2.2.3 Anpassungsprozeß und Anpassungsmaßnahmen.- 3. Literaturhinweise.- Die Uhrenindustrie: eine strategische Analyse.- 1. Hintergrund.- 2. Der Fall: Standortverschiebungen in der Uhrenindustrie.- 3. Die Uhrenindustrie in den siebziger Jahren.- 4. Wettbewerbsanalyse des Sektors.- 4.1 Substitutionsprodukte.- 4.2 Die Nachfrage.- 4.3 Das Angebot.- 4.4 Der Markteintritt neuer Konkurrenten.- 4.5 Die Konkurrenz.- 4.5.1 Die Schweiz.- 4.5.2 Die amerikanische Uhrenindustrie.- 4.5.3 Die Uhrenindustrie Hong Kongs.- 4.5.4 Die japanische Uhrenindustrie.- 5. Die Uhrenindustrie in den achtziger Jahren und die Swatch AG.- 5.1 Die strategische Ausgangssituation.- 5.2 Die Strategie der Swatch.- 5.3 Was kann man von Swatch lernen?.- 6. Zukunftsperspektiven der Uhrenindustrie.- 7. Zusammenfassung.- 8. Fragen zur Fallstudie.- 9. Literaturhinweise.- Die Entwicklung neuer strategischer Geschäftsfelder aufgrund von Veränderungen im Branchensystem.- 1. Theoretische Einführung.- 1.1 Strategie oder Organisation — was hat Vorrang?.- 1.2 Technologischer Wandel und strategische Reorientierung.- 1.3 Ein Beispiel: Die Grafische Industrie.- 2. Der Fall.- 2.1 Vorbemerkung.- 2.2 Das Unternehmen.- 2.3 Der organisatorische Kontext.- 2.4 Die Situation im Geschäftsbereich bei Projektbeginn.- 2.5 Das Projekt.- 2.5.1 Die Zielsetzung.- 2.5.2 Die Beurteilung der Ist-Situation.- 2.5.3 Die Entwicklung eines Produkt/Markt-Portfolios.- 2.5.4 Die Beurteilung des Marktes.- 2.5.5 Die Beurteilung des Wettbewerbsumfeldes.- 2.6 Die Bildung strategischer Geschäftsfelder.- 3. Bearbeitungshinweise.- 4. Literaturhinweise.- Organisational Transformationen.- 1. Theoretischer Hintergrund.- 1.1 Von der Organisationsentwicklung zu Konzepten der organisational Transformation.- 1.2 Ansätze und Instrumente.- 1.2.1 Die familientherapeutische Perspektive: First-order change — Second-order change.- 1.2.2 Phänomenologische Perspektiven I: Refraining.- 1.2.3 Phänomenologische Perspektiven II: Paradigma-Wechsel.- 1.2.4 Die lerntheoretische Perspektive: Single-loop learning — double-loop learning.- 1.2.5 Die Management-Perspektive: Five-Track-Ansatz.- 1.2.6 Die bürokratische Perspektive: Struktureller Wandel.- 1.2.7 Die unternehmenspolitische Perspektive: Strategischer Wandel.- 1.2.8 Die führungstheoretische Perspektive: Transformative Führung.- 1.3 Bewertung.- 2. Der Fall.- 2.1 Einleitung.- 2.2 Variante A: Eine Übersicht über strategische Veränderungen in einem Institut der politischen Erwachsenenbildung.- 2.2.1 Entwicklung des Instituts von der Gründung bis Ende der achtziger Jahre.- 2.2.2 Umbruchsituation und Veränderungen im Jahre.- 2.2.3 Aktuelle Situation.- 2.3 Variante B.- 2.3.1 Die Ausgangssituation.- 2.3.2 Neue Kunden — neue Aufgaben.- 2.3.3 Neue Beschäftigte in neuen Bereichen.- 2.3.4 Zur Universalität universitärer Umgangsformen.- 2.3.5 Neue Fronten durch neuen Betriebsteil.- 2.3.6 EDV.- 2.4 Variante C.- 2.4.1 Einleitung.- 2.4.2 Die Situation im Oktober.- 2.4.3 Die Situation im Herbst.- 2.5 Variante D.- 3. Bearbeitungshinweise.- 4. Literaturhinweise.- Strategic Management — Rational and Irrational Aspects.- 1. Theoretical background.- 1.1 Theoretical heterogenity in strategic management — an introduction.- 1.1.1 A rational versus an incremental perspective.- 1.1.2 The Incremental Perspective.- 1.2 Visions and leadership.- 1.2.1 The „rational“ model of visions.- 1.2.2 Intended visions and bottom-up proposals.- 1.3 Acquisitions — two schools of thought.- 2. The Nokia Case.- 2.1 Nokia’s entry into the consumer electronics.- 2.2 Formulation of the long-term vision for the company in the 1970s.- 2.2.1 The acquisition of Salora-Luxor — Nokia enters the consumer electronics industry in the 1980s.- 2.2.2 The integration of Salora-Luxor.- 2.3 Further growth within the consumer electronics at the end of the 1980s.- 2.3.1 The acquisition of Oceanic.- 2.3.2 The acquisition of Standard Electric Lorenz.- 2.4 Characteristics of European consumer electronics markets.- 2.5 Integration.- 2.6 The strategic thinking within Nokia.- 2.6.1 Strategies within Nokia Consumer Electronics.- 2.6.2 Integration results.- 2.7 Top manager changes in Nokia.- 2.8 The latest years in the group and consumer electronics.- 3. Questions.- 3.1 A summary of the case.- 3.2 Questions and possible answers.- 4. References.- Strategisches Management in kleinen und mittleren Unternehmen.- 1. Einführung.- 2. Der Fall „Sauber GmbH“.- 3. Bearbeitungshinweise.- 4. Literaturhinweise.- Fallstudie SSM Unternehmungskultur.- Vorbemerkung.- 1. Allgemeiner Teil — Theoretische Grundlagen.- 1.1 Einleitung.- 1.2 Begriff und Eigenschaften der Unternehmungskultur.- 1.3 Die Unternehmungskultur als Erfolgsfaktor.- 1.3.1 Starke Unternehmungskulturen.- 1.3.2 Unternehmungskultur, Unternehmungspolitik (Strategie) und Struktur.- 1.3.3 Unternehmungskultur und Umwelt.- 1.4 Die Wirkungen der Unternehmungskultur.- 1.5 Analyse und Entwicklung der Unternehmungskultur.- 2. Der Fall: Kulturelle Strategien bei Fusionen und Akquisitionen.- 2.1 Teil I — Firmenportraits.- 2.1.1 Schweiter AG.- 2.1.2 Mettler AG.- 2.1.3 Schärer AG.- 2.2 Teil II.- 2.2.1 Zusammenführung.- 2.2.1.1 Struktur.- 2.2.1.2 Sitz, Standort und Organisation.- 2.2.1.3 Belegschaft.- 2.2.2 Leitbild SSM.- 2.2.3 Strategie.- 3. Weitere Informationen für Dozenten.- 3.1 Verhalten beim Zusammenschluß.- 3.2 Vorbereitungsphase.- 3.3 Einführungsphase.- 3.4 Übergang in den Alltag.- 3.5 Entstehung der Firma SSM.- 3.5.1 Krise: Nichts geht mehr.- 3.5.2 Wachsen einer neuen Identität.- 3.6 Wie soll die Unternehmenskultur der SSM aussehen?.- 3.6.1 Grundsätzliche Gedanken zum Kulturwandel.- 3.6.2 Nischenstrategie prägt Unternehmung und Kultur.- 3.6.3 Steckbrief der gewünschten neuen Kultur.- 3.7 Wie gehen wir bei der Einführung der neuen Kultur vor?.- 3.7.1 Wie entsteht eine Kultur?.- 3.7.2 Maßnahmen und Instrumente.- 4. Bearbeitungshinweise.- 5. Literaturhinweise.- Grenzüberschreitende Unternehmungsfusion.- 1. Theoretische Einführung.- 1.1 Der Bezugsrahmen für Strategien und Organisationsstrukturen.- 1.2 Unternehmensfusion und strategische Reorientierung.- 1.3 Ein Fallbeispiel aus der Systemgastronomie/Hotelkettenbranche ACCOR.- 2. Der Fall.- 2.1 Ausgangslage: Umfeld und Sektorelle Analyse.- 2.1.1 Der Bereich „Restauration“ (Restaurantwesen).- 2.1.2 Der Hotelsektor.- 2.2 Geschichtliche Darstellung und Situation der zwei Gruppen im Jahre.- 2.2.1 Jacques Borel International.- 2.2.2 Novotel-Sieh.- 2.3 Die Struktur der zwei Gruppen.- 2.3.1 Novotel-Sieh.- 2.3.2 J. Borel International.- 2.4 Die Fusion.- 3. Bearbeitungshinweise.- 4. Literaturhinweise.